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2023年12月的一个采访，一早就想过做字幕，但因为同期还有库里那个采访就压到现在篇幅关系是AI翻译，是的，我背叛了组织润色程度相当随意，最多保证意思不错，逻辑相对不炸。主持问的问题虽然有点抽象假大空，但科尔的回答却非常详实

省流提炼重点：1. 确保球队文化不因战绩和环境转移，让球员就算在战绩不好的年份都对球队有深厚的归属感；

2. Strength in Numbers是科尔引入球队里面的价值观

3. 现在篮球训练的前沿是训练球员的场上决策

4. 科尔的战术决策很多时候是一个群体决策的过程，在这方面他给与球员相当大的自由度

5. 勇士十分注重数据分析指导训练/比赛策略制定。为此建立了相应的制度，聘请专项人员来帮助数据分析与教练组协作7. 科尔愿意向年轻教练学习，知道“老屁股”的局限性8. 科尔会“鼓励”球员换位思考，也尝试从主教练的角度看问题

9. 自己不想看到的人得滚蛋(doge) 

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哈米德

史蒂夫·科尔，五次总冠军加上四次教练生涯的总冠军，能和你一起在这里真是荣幸之至。所有这些胜利教会了你什么关于不断进化和追求成功的道理？

科尔 

我也不知道。我只是很幸运，和迈克尔·乔丹和蒂姆·邓肯一起打球，执教斯蒂芬·库里和德雷蒙德·格林。我也不确定这些经历教会了我什么。首先想到的是团队合作的重要性，成为一个比你自己更大的集体的一部分。当你足够幸运地遇到我所经历的情况，你会有种奇妙的感觉，每个人都在为一项特别的事业而努力，知晓自己重要性的同时也意识到这是一项庞大的工程。如果每个人都尽自己的一份力，就会变得有趣而强大。但要做到这点很难，所有条件都必须恰到好处地排列在一起，对我来说，事情就是那么恰到好处。

哈米德

没错，你确实发展顺利。但是你的成功之道之一，就是打造一个强大的球队文化，对吧？ 谈谈你如何在这方面下功夫，在金州勇士队内外打造这种强大的创新文化？

科尔

我的背景是为菲尔·杰克逊和格雷格·波波维奇效力，他们都是史上最伟大的教练之一，他们从来不会把球队文化挂在口边，但我每天走进球馆时都能感受到，感觉自己是某种独特事物的一部分。现在回想起来，从他们身上学到的就是他们对自己价值观的真诚。这也是我们在勇士一直努力做到的，打造一种非常真诚、以价值观驱动的日常运营文化，让球员每天走进球馆时都能感受到这些价值观的勃勃生机。对我来说，这些价值观就是竞争、快乐和正念，我们将全力以赴，享受其中的乐趣，但也要注意如何度过难关。然后，在这一切之中，如果我们彼此之间以及对团队都充满同情心，就能真正发挥良好作用。所以这些价值观每天都在展示，但它是真实的。这正是我作为领导者的身份，也是我聘请的员工，他们本来的样子。但每个人，我一样是好胜心爆棚渴望胜利。因此，找到这种平衡至关重要，但球员必须感受到它，它也必须是真实的。

哈米德

我从一些球队管理层工作人员那里听说过你有一个口号叫做“众志成城”Strength in Numbers ，你能否举一个具体的例子，说明团队合作和创新如何携手为勇士队赢得胜利？

科尔

嗯，2014 年我接手球队的时候，我们拥有一个非常强大的阵容。每个人都必须接受一个事实，即每个人都会做出贡献。但这意味着每当一个人做贡献时，就会有另一个人坐在板凳上。因此，我为球队制作了一个视频。这是一个有点幽默但鼓舞人心的季前视频。我朋友 Marv Albert，我们曾在 TNT 中合作过，他为视频做了配音。我在里面用了那句话，“众志成城”Strength in Numbers。这肯定是别人很久以前创造的，但我真的觉得这展现了我们可以成为什么样的人。也许我职业生涯中最自豪的时刻之一是在那个赛季结束的时候，勇士的营销团队采用了这句话。我当时想，天哪，真的实现了，我从来没有想过它对球迷意味着什么。“众志成城”不仅仅代表着我所寻找的目标——15 名球员共同代表了球队的力量。还代表了每个晚上体育馆里的 18,000 人的力量。这远超我所能够想象的程度。所以一开始只是我的一个愿景，“我们将如何走向成功？每个人都要为此做出贡献”，然后能够附上一个抓耳的口号。可能运气的成分多于其它任何理由，但我认为要实现目标，愿景至关重要。我们要传达这个愿景并帮助它蓬勃发展。

哈米德

太棒了。因此你拥有了这个概念，人们把它内化，不仅仅是球员们，还有更广泛的团队，球迷群等等。我的意思是，球迷群体的延伸还不止于此，对吧？就像你们金州勇士队一样，你们是一个庞大且备受尊敬的组织。好的，那么我们稍微谈论了一些成功案例。你能否分享一个逆境的故事，它最终导致了创新并取得了成功？

科尔嗯，大约三年前，我们创下了联盟最差的战绩。我们的核心球员因伤缺阵，从一开始我们就意识到情况不妙。我们教练组坚信，即使输球，也要让球员感受到那些价值观，维持我们的文化氛围，这至关重要。我们很清楚，由于伤病的影响，球队成绩不会太好，但我们认为保持我们的标准很重要，比如我们将要多么努力，我们将会有多少乐趣，我们将互相支持，帮助彼此变得更好等等。所以在交易截止日那天，由于球队在球场上的失败，为了降低工资帽，我们最终交易了六名球员。而大多数球员都不想离开。这确实是一个让我感到自豪的时刻，因为通常情况下，如果一支球队拥有联盟最差的战绩，每个人都想跳槽去一支赢球的球队效力。这表明我们做了一些正确的事情，但同时我们也知道需要进行重建。当时我确实向我的直接上司鲍勃·迈尔斯和他的团队寻求建议，因为教练组需要有改变，阵容也需要调整。这是我真正依赖鲍勃专业知识的时候，我们合作重建了球队的阵容。两年之后，我们又赢得了总冠军。那真是太棒了，令人难以置信的感觉。

哈米德嗯，那确实太棒了。正如你所提到的，你谈到了重建。那么，你知道，在那段时间里，在你进行重建的过程中，任何尖端科技或分析数据在你教练方法中发挥过作用吗？

科尔绝对有，我们确实非常依赖分析数据。数据分析的革新在 NBA 来说还只算是起步阶段。可能是在最近 15 年左右才真正发挥作用。在我执教的头几年里，我很难将教练组与分析部门协同起来，因为你们拥有如此多的数据，需要筛选所有内容，找出什么是重要的，什么是无关紧要的。所以我们做了一件事，这实际上是通过球队管理层进行的，我们聘请了几位精通分析数据的教练，使这两个部门实现了协作。突然之间，我们能够更有效地筛选所有数据。在过去的几年里，我们从分析数据中汲取了一些非常重要的因素，这些都是非常详细、枯燥的东西，但我们防守的方式是基于对手在球场不同位置的效率值。因此我们转变了防守策略，由“巩固最薄弱的区域”，变为“迫使对手进行低效出手”。9-10 年前我们是没法做到这点的。但是通过强强联合，真正让一些擅长这方面的人加入进来，就很有帮助。如果这些例子不那么枯燥的话，我还可以再给你举出五六个例子。但我就言尽于此吧。

哈米德 

一点都不枯燥，我可是个数据迷，这些都是可操作的真知灼见。你拥有了所有这些信息。那么如何在比赛的实际情境中，快速筛选信息并采取相应调整呢？这太神奇了。我接下来的问题是，创新通常意味着冒险，作为教练，你有没有哪些经过谨慎计算后的冒险行为最终取得了重大成功的例子？

科尔

对我来说，最大的风险在于调整教练组。当时感觉很抱歉，但又觉得是应该去做的，因为我知道自己需要一些不同的东西。作为领导者，我学到最重要的一件事情是，找能填补知识盲区的人在你身边。棘手之处在于有时你不得不让一些非常好的人离开，但同时你正在努力向前，需要获得新的意见和角度。

但对我来说最大的教训，也是我试图告诉其他领导者的一点是，不要为你不知道某些事情感到羞耻，没有人是全知全能的。你应该拥抱自身需要新知识这个事实，授权给拥有这些知识的他人。当你这样做的时候，反而会增加你的权威。因为人们会了解到你是团队的一员，而不是为了混点个人成就。

哈米德

让我们深入探讨一下。我下一个问题正是关于这一点。你如何激励你的团队真正去接受这种改变，然后去适应新的策略和新技术？

科尔

实际上我们今年会尝试尽量减少失误。我们一直以来都是一支失误率较高的球队，因为打法风格偏混乱。但是我们喜欢这种混乱，因为库里和克莱一直在投三分，进攻回合越多越好。所以一直打得快而松散。现在我们不再是五年前那支球队了，球星的巅峰已过，处于生涯末期。联盟中的许多其他球队也进行了重建，天赋并不比我们差，甚至更强。所以我们正在尝试让球队以一种稍微不同的风格比赛，更具掌控力，减少混乱。我们向球员展示了很多重要的数据和分析结果。从训练营第一天开始就一直强调为什么要改变，什么是球队真正的弱点。然后播放了去年的一些比赛片段来支撑观点。塑造我们今年球队的愿景，并做出相应的阵容变动。我们想要更好地控场，现在克里斯·保罗来了，没有人比他更擅长控场。所以这实际上是展示数据、解释原因，然后进行一些人事变动以匹配所有这些内容的结合。

哈米德 

你以前是一位球员，三分专家。在那个年代几乎每支球队都有固定球员担任三分射手的角色。然后你执教金州勇士队，遇到“水花兄弟”，你们革新了比赛。现在每个人都投三分，比赛也变得更加精彩。你们是创新者。带来了这些变化并赢得总冠军。其他人也效仿你们。因此，你们要不断创新，寻找下一个突破点不断进化。就像你们引进克里斯·保罗一样，他是一位经验丰富的球场指挥官，可以将球队提升到一个新的水平。

你是如何鼓励球员跳出思维定势，为比赛带来新想法的？如我上面所说，你们的模式正在被模仿。所以现在需要新的想法，你是怎么做的呢

科尔 

我天生就是一个喜欢合作的人。从执教第一年开始，在暂停和比赛过程中，我有时会问球员：“你们在场上看到了什么？感觉怎么样？” 教练可以随心所欲地在战术板上画战术，但最终执行的还是球员。因此，第一年的关键时刻，暂停时我可能会说：“我们要这样做，X、Y、Z。你们觉得如何？“ 德雷蒙德、斯蒂芬会说：“不如这样试试。” 然后我说：“好，听你们的。” 因为他们需要感受到这种赋权。当想法来自他们自身时，其实会有更强大的渗透力。我认为他们也意识到自己扮演着重要的角色。

我确实用一场比赛实验过，是执教的第三年吧。那段时间他们不太把我的话当回事。然后我突然有了个古怪的主意：让他们自己执教自己一次。因为当时我们拥有凯文·杜兰特、斯蒂芬·库里和克莱·汤普森，我们拥有最好的球员。但我认为这或许会是一个很好的练习，所以我对他们说：“好吧，战术板是你们的了。” 于是他们负责了一场比赛的赛前准备、球探报告，斟酌防守对位。而我唯一拿的主意是轮换计划。但每次暂停，他们都会设计战术并决定使用哪种防守阵型。这是一个非常有趣的实验。我们最后赢了 40 分左右。我们教练组马上就觉得：“也许我们不需要经常在场边了吧“”。但这确实是一次很棒的练习。我认为有时要提醒球员，这是一支属于他们的球队，这会刺激创新和思考，并给他们提供成长的机会。

哈米德 

那是一个很棒的领导力案例，领导者并不是拥有所有答案的人。正如您所知，体育环境和格局瞬息万变，那么您采用哪些策略来保持领先地位并保持竞争优势？

科尔 

老实说，我们正在招聘很多年轻人。我很相信年轻人脑子里有创新想法，因为他们的优势在于能借鉴前事。但是作为老教练处于这个行业很长时间了，思维方式可能有点固化，这也是我们的劣势。我们正在招聘很多年轻教练，他们非常善于分析数据，并且知道如何在训练场上教授练习。篮球在不断发展，所有事情都在发展。发展的唯一道路就是创新，而新想法通常来自年轻人，因为他们看待问题的角度不同。因此，今年我从我们年轻的教练那里学到了很多关于如何教会球员在比赛中获得优势和决策的方法。做一些与我以前在 Gregg Popovich 或 Phil Jackson 手下从未做过的不同的训练演练。他们还都是这项运动中最伟大的教练。所以如果你不拥抱来自年轻人的新想法，你就会落后。因此，我们正努力拥抱年轻人带给我们的所有新事物。

哈米德 

你已经在这个领域待了很长时间，并且一直取得胜利，但是你认识到竞争对手只会越来越强大，你需要新鲜的想法。这是我最后一个问题。那么您现在会给那些想要培养创新文化以取得成功的人或组织提供哪些建议呢？

科尔 

嗯，我的第一个建议可能并不是那么跟创新直接相关，就是雇佣让你每天都感到兴奋的人。你知道的，当我早上醒来时，我期待见到我们球馆里的每个人，从球员到助教到训练师。对工作充满期待是一件特别棒的事。当你拥有了这样的动力，你就可以以此为基础进行建设。我认为这是我们在这里取得的成就之一。我们聘请了非常优秀的人，他们不仅聪明，拥有不同的才能，更重要的是他们热爱成为团队的一份子。你可以找到世界上最聪明的人。但如果那个人不想成为团队的一员，我并不想和这样的人一起工作。因此，这是第一件事。

然后我认为需要有一个指挥系统的同时也需要尊重下一代。如果你能找到那个正确的平衡点，让年轻人理解，比如你需要有架构，你需要有领导，甚至某些人必须做出非常艰难的决定。但与此同时，领导者们也会拥抱新想法并进行合作。每个人每天都会感受到这一点。这样一来，你们自然而然地就会开始建立势头。对我来说，这就是创新的源泉，因为一群人总是能够比独自一人想出更多更好的主意。

哈米德 

没错。所以这又回到了你的strength in numbers，对吧？拥有个人集体的力量，然后正如你之前提到的赋权，然后协助他们做决定。

科尔

但这也不能完全无政府主义。他们必须明白我才是负责人，他们确实需要知道这一点。但是，如果他们理解我正在授权他们，而且不仅是授权，而且会拥抱他们的想法。同时还要知道我需要做一些艰难的抉择，而这并不是一件容易的事。总有一天你会坐在这个位置上，你会意识到，“伙计，做抉择的这些日子真不好过”。但我认为当存在这种意识、合作和良好的氛围时，创新才会随之而来。

哈米德

是的，我认为你说到点子上了。成功会带来更多成功。所以需要清晰的最高领导层，但也要拥抱新想法的人，因为你需要新想法，对吧？NBA 的竞争不会停止，我们一直在竞争。因此我们必须创新。我们必须想出新的解决方案，就像分析会告诉我们的那样，这些解决方案将推动成功，或者就我们而言，客户想要什么，对吧？没错。那么您的客户在寻找什么呢？并确保我们正在为他们开发和追求能够推动业务成果的创新。最终，你取悦了你的客户或观众，对吧？你们是体育迷，没错。你就会取得成功。

科尔

是的，每当我想到体育如何转化为商业和任何其他协作努力时，我都不断想到在困难时期坚持你的价值观，因为没有人能赢得每一场比赛，没有人能每年都赢，每个企业都会有起起伏伏。所以当事情低迷时，如果你坚持你的核心价值观，它就会给你一个保持稳定基础的机会，并让你重新回到更积极的结果上来。