这位被视为斑马军团管理层新舵手的人物，去年九月的一番话，深刻揭示了他的为人、行事风格以及他所信奉的职业信条。

近来，达米恩·科莫利的名字成了尤文球迷热搜的焦点，他被视为重振斑马军团管理层的关键人选。然而，真正了解他的人并不多。要揭开他的神秘面纱，不妨回到去年九月，听听当时还是图卢兹主席的他在《卓越领导力播客》(Excellent Leadership Podcast)中的亲口讲述。他的故事，始于一份深入骨髓的足球热情——这项运动，是他生命中除家庭外唯一的中心。

“我生命中的每一天都是为足球而醒，从三四岁起便已如此。每个孩子在成长过程中都会成为球迷，而我曾梦想成为一名职业球员。我一路过关斩将，进入了摩纳哥青训学院，那年我16到18岁。但我很快就认清了一个事实：我和利利安·图拉姆、埃马纽埃尔·佩蒂特那样的天才，玩的根本不是同一种足球。佩蒂特比我大一岁，图拉姆则小我两岁。当看着他们在摩纳哥青年队里踢球时，我清楚地感到‘这些家伙和我不一样’。我对自己说：‘足球就是我的生命，我必须留下来，但要以何种方式呢？’于是，在18、19岁那年，我开始考取教练执照。”

生涯的起点

“在那个年代，教练是除了球员之外唯一的选择，而我又渴望每天都待在球场上。既然当不了球员，那就当教练吧。我当时的志向，就是成为摩纳哥青训学院的教练，这是我的梦想。我考取了第一本证书，大概相当于现在的欧足联A级或B级。当时我连驾照都还没拿到，是我妈妈开车送我去考的，考场里其他人都是三四十、五十岁的前辈，他们看到我都笑了。拿到证书后，我找到摩纳哥主席，告诉他我想执教U8或U9梯队。他答道：‘太棒了，感谢你的热情。8月1号回来，我们会交给你一支球队。’

到了8月1日，也就是1992年，我如约而至，他们却说：‘出了点状况。’我当时心想：‘完了，他们肯定把我忘了。’但他们接着说：‘我们刚解雇了U16队的教练，你先带队一个月，我们趁这个时间找个新教练。但是，你不能再踢球了，必须就此结束球员生涯。’ 如今回想，这或许对足球是件好事，所以我很高兴自己当时就退役了。”他笑着回忆道。

摩纳哥青训的“全能管家”

“我在那个岗位上待了四年。几个月后，他们又找到我，说另一位教练也出了问题，所以除了U16队，我还得再接管三支U10梯队。就因为这样，我每周要带八堂训练课，周末还有三到四场比赛。那段经历简直不可思议。在当时，一个青年队教练就是一支‘一人乐队’（one man band），什么都得干。我既是球探，又是体能教练，还得兼任门将教练。后来，我甚至在每周三下午固定开设了专门的门将训练课，把三四个不同年龄段的守门员都召集起来一起练。我学到了太多东西，那段经历太宝贵了。我的教练生涯，就是这样开始的。”科莫利总结道。

今非昔比的足球世界

科莫利也阐述了自他入行以来，足球世界所发生的剧变。

“我认为，和30年前相比，如今足球的整体格局已经天差地别了。我至今还记得在摩纳哥担任U17助教时的情景：当时的战术打法非常直接，就是稳固防守，一拿到球就立刻长传找前面的亨利，让他利用速度和空间去进球。所以说，那时的青训完全没有我们今天这种精细化的理念。”

“近五到十年的青训模式，和我们那个年代已经截然不同。如今的核心是‘球员个人发展’，而非‘打造一支能赢下青年级别比赛的队伍’。整个足球的面貌都变了，与30年前相比，如今已是天壤之别。” 当然，这位法国经理人的履历远不止于此，其中还包括一段特别的东瀛经历。

东瀛经历与温格的“错过”

“我有幸得到一个去日本执教的机会，地点在长崎。那是一段不可思议的旅程。”科莫利回忆道。他还分享了自己与恩师温格的一段趣事。他在摩纳哥时便认识了温格，本想借这次机会与恩师在日本重逢（温格曾于1995-1996年执教J联赛的名古屋鲸八队）。

“去日本前，我特意打电话向他请教。他告诉我：‘听着，那是个无与伦比的地方，你绝对应该来，真的非常棒！’ 然而，就在我即将动身飞往日本时，他却收到了阿森纳的邀约，签约成了那里的主教练。我忍不住对他打趣道：‘您这是什么情况？我正要飞过来见您，您自己却先回欧洲了！’”

“这件事真是让人哭笑不得。但我在日本度过了一年，那段经历难以置信。当时是1995年，我虽然年轻，但已经拥有在欧洲顶级青训学院执教五年的经验了。所以，是的，我社会阅历尚浅，但在教练专业上已小有积累。与日本球员的合作非常愉快，我们一年里居然踢了120场比赛！这意味着每个周末，同一批球员都要连踢周六、周日两场。而且每天下午的训练长达4小时。这或许源于长崎当地的文化，这里是世界上最大的城市之一。” 当然，在这期间他也遇到了不少挑战。

转型球探：新的起点

然而，在日本的执教也让他遇到了文化上的挑战。“凡事都有两面性，挑战在于，你很难去激发日本球员的创造力，很难真正地赋予他们场上的自主权，告诉他们‘你可以自由发挥，尽情展现你的天赋’。因为这在当时的日本社会文化中并不常见。我清楚记得，96年我叔叔和婶婶来日本看我时，我就对他们说，我感觉日本社会潜藏着一些问题，预感它的经济实力将要开始滑坡。”

而这次的迷茫，也再次将他引向了恩师温格。“我飞到伦敦去找他，问他我下一步该怎么走。他对我说：‘来我这儿吧。’我问：‘为什么？’他回答：‘我暂时还没想好具体让你做什么，但你先过来再说。’ 随后，他把我介绍给了阿森纳的首席球探。那位可怜的球探当时真的快被Aron逼疯了，因为温格总是在每个周末派他去法国考察球员。”

“我的球探生涯就这样开始了。起初我只负责法国本土，第一年结束后，我的范围就扩大到了全欧洲。我在那个岗位上待了七年，足迹遍布世界，去了南美、非洲、亚洲，还有俄罗斯、乌克兰……你能想到的所有地方，真正成了一名英超顶级豪门的国际球探。” 当然，这只是他众多角色中的一个。

一路磨砺，执掌图卢兹

“当球探的头几年，我其实非常沮丧，因为我内心深处依然想当一名教练。但几年后，我终于对自己说：‘别再抱怨了，做好你该做的事，闭嘴！’于是，我便静下心来，专心投入工作。当时，对于‘体育总监’这个角色，我毫无头绪，不知道具体要做什么，所以每当有球队向我发出邀请，我都会告诉自己：‘时机未到，再等等。’直到那通关键电话的到来，我对自己说：‘这一次，我不能再拒绝了。’”科莫利解释道。

他继续说道：“就这样，32岁的我成为了圣埃蒂安的体育总监，那是我第一份真正意义上的管理层工作。之后，我受Noan Partners公司的委任，前往托特纳姆热刺担任体育总监，随后又重返圣埃蒂安。再后来，我去了利物浦和费内巴切。直到2020年新冠疫情期间，执掌图卢兹的机会终于到来。我毫不犹豫地抓住了它，开启了一段不可思议的旅程。”

球探工作的重要性

“要说我做过的所有工作之间有何关联？这既可以说没有，也可以说有千丝万缕的联系。从教练到球探的转型，起初并不平顺，我为此挣扎了很久。我记得在阿森纳时，我认为俱乐部里最重要的人是主教练或青训教练。但后来我逐渐意识到，人们常说的‘俱乐部里最重要的不是教练而是球探’，这句话是对的。因为如果球探团队不力，招募来的球员不行，那你即便拥有世界上最好的教练，他也难有作为。”

“我花了好一阵子才真正理解球员招募工作的核心价值。所以说，这些角色之间并不存在一条理所当然的晋升通道。当年热刺之所以聘用我，很大程度上是看中我在球员招募方面的能力。恕我直言，这或许听起来有些自大，但当时我们在阿森纳取得了巨大的成功，而我，无论人们的看法是否公允，总是与那份成功紧密相连。这正是我吸引那些俱乐部的关键。但加盟之后，你必须快速成长，去驾驭一个更庞大的体系，因为无论是在热刺还是后来的利物浦，俱乐部的整体运营都非常复杂。”科莫利说。

“我曾偷偷溜进温格的房间”

“如果你安于只当一名球探，只把眼光局限在招募球员上，那你就会错过其他所有东西。正因如此，我在每一份工作中都力求成长。我从未想过：‘好吧，我只是个球探’，然后就对其他领域不闻不问。我记得在摩纳哥的时候，我会偷偷溜进温格的房间，旁听他的新闻发布会，就是为了学习他如何与媒体打交道。我一直是个好奇心极强的人，无论是医疗、体能、心理学还是商业赞助，我都想了解。因为我拥有非凡的幸运，能在足球世界里成长，并受到像温格等业界翘楚的熏陶，这让我学会了如何快速地自我提升。”

“直到今天，我依然保持着旺盛的好奇心，总是在不停地提问。无论是遇到银行家、政治家，还是艺术家、厨师，我都不会放过提问的机会，这已经成了我的本能。因为我相信，这是持续学习和进步的唯一途径。有时我会想：‘好不容易有机会向这个人请教，绝对不能错过。’这是一个永无止境的过程。这种好奇心或许是与生俱来的，但我始终努力确保，即便在52岁的今天，我依然保有它。”

“我认为，人很容易陷入一种思维惰性，会对自己说：‘我干嘛要去参加那个会？干嘛要去听那场讲座？干嘛要听这个播客？干嘛要读那本书？’ 答案很简单：因为这样做，才能满足你对学习的渴求，并最终让你成为一个更好的人，一个更出色的个体和管理者。”

科莫利如何改造图卢兹

科莫利详细讲述了他大刀阔斧改造图卢兹的过程：“我们接手时，球队刚在新冠疫情期间从法甲降级，此前他们已经连续多年为保级而战。我最初天真地以为，可以通过保留现有人员来改变俱乐部文化。但在与每个人深入接触后，我立刻意识到，一种失败者心态已经在这家俱乐部里根深蒂固，想靠同一批人去扭转文化，是绝无可能的。我们最终的变革力度，远超最初的设想，甚至还做出了一个非常坚决的决定——聘请了一位‘文化官’。”

“我们把所有员工召集起来，开门见山地问：‘失败对你们而言，意味着什么？’ 每张桌上都放着卡片，员工们分成8到10人的小组讨论。我告诉他们：‘讨论结束后，每组的代表需要向大家分享你们的成果。’ 我们的理念是：‘我们都清楚球队的现状（深陷泥潭）和目标（光明的未来），但通往未来的路要由你们自己来铺设。我们会引导、支持、帮助你们，但我们不会直接下达指令，答案必须由你们自己找到。’ 我们希望这场文化变革是完全自下而上的，管理层绝不施加任何影响，绝对不。”

“随后，我们按照财务、商务、青训等不同部门成立了多个项目组，让他们自主决定‘想要在哪些方面做出改变’。由此诞生了54个可以迅速执行的短期项目，以及一系列结构性、长期性和生理性的项目。”

图卢兹的价值观：“数据驱动”

科莫利接着说：“我们投资了两千万欧元，专门为一线队建造了全新的训练基地。但在整个变革初期，我们刻意没有去定义俱乐部的价值观。因为当时我们还没准备好，四年前我们收购这家法乙俱乐部时，甚至连自己的定位都不清楚。”

“然而在不到三年的时间里，我们从联赛垫底一路杀入欧战，并赢得了一座五大联赛中的重要奖杯（法国杯）。巨大的成功加速了我们的文化转型进程，包括更换球员、重塑文化、建立新的管理团队等等。这个过程发展得很快，员工们先于我们的预期，便深刻理解并认同了俱乐部的战略与文化，并主动提出，是时候定义我们自己的价值观了。”

“于是，我们再次将所有人召集到一起，提出了同样的问题：‘如果要你来定义图卢兹的价值观，它会是什么？’ 通过同样的流程，我们从员工那里收集到了海量的关键词、短语和想法。我们花了三四个月的时间进行梳理和提炼，最终向大家展示了属于图卢兹足球俱乐部自己的价值观。”

“我们是独一无二的，因为我们身穿紫色战袍，这在全欧洲只有四家俱乐部；我们是独一无二的，因为我们选择与众不同，我们做的每件事都力求创新；我们是独一无二的，因为我们是‘数据驱动’的，在足球层面做出的所有决策都100%基于数据分析；我们是独一无二的，因为我们的比赛风格与众不同。我们就是与众不同。”

而俱乐部的球员招募，也严格遵循着这一方针。

科莫利的引援之道

随后，科莫利谈到了俱乐部独特的球员筛选方法：“在筛选球员时，我们遵循两条核心准则：数据和文化。数据是基础，但正如你所想，俱乐部文化同样是决定性的因素。数据能反映球员的某些性格特质，但并不能揭示全貌。”

“因此，我们摒弃了传统意义上的球探模式：我们不派球探去现场看比赛，只分析录像。但我们有自己的独门秘诀：我们的招募总监会花上3到5天的时间，与每一位进入最终候选名单的球员待在一起。他会去球员家里拜访，一起吃饭，让球员带他去自己最爱的餐厅，甚至——如果球员有这种习惯的话——去夜店坐坐。他会去见球员的父母和兄弟姐妹。我们想搞清楚的，是他的个人价值观能否与俱乐部文化兼容。”

科莫利接着详细阐述了图卢兹的与众不同之处：“我们独特的比赛风格，是俱乐部文化的核心支柱之一。我们坚信，这种风格能帮助我们以小博大。给你举个例子：刚升上法甲时，我们的薪资预算是倒数第三；22/23赛季，我们预算倒数第二，却赢得了法国杯；23/24赛季，我们预算在18队中排第17，最终联赛排名第11，还历史性地杀入了欧联杯32强。”

“数据能告诉我们一名球员的风格是否匹配，但我们还必须通过背景调查，去了解他的个人品性是否与我们的文化相融。我总是对我们的球员联络官说：‘当新球员在机场坐上你的车时，他必须立刻感受到我们的与众不同。’每一位与球员接触的员工，都必须是文化的‘建设者’。而我们寻找的球员，也必须是文化的‘架构师’。”

数据的优势

科莫利的管理哲学颇有“魔球”（Moneyball）的风范，他对此解释道：“数据的优势在于，如果我们的头号目标说‘不’，我们可以立刻转向2号、3号人选。他们之间的差距微乎其微，因为数据模型为我们每个位置都筛选出了10到15名合适的球员。如果在深度访谈后，我们觉得对方不合适，就会果断放弃。”

“我经常会问一个问题：‘你昨晚看了哪场比赛？’如果他答不上来，我就知道他并不真的热爱足球，这对我们而言就是一个明确的‘危险信号’。如果他不热爱足球，他将很难被执教。如今足球界的一个关键词就是‘可执教性’（coachability）。指导一名球员很难，但更难的是，他得有接受指导的意愿，渴望每天进步、全情投入。如果缺乏热情，他基本不具备可执教性。所以，对球员来说，那是个‘陷阱问题’。”

“我们还有一套与俱乐部心理专家共同设计的问题，团队里的每个人都会在交流中 不经意间向球员提问，以评估其性格。说白了，球员在不知不觉中，就已经接受了我们心理专家的‘面试’。”

他最后补充道：“在招聘俱乐部高级管理人员时，我们甚至更为严格。我首要寻找的，是比我更聪明、更优秀的人。其次，我们寻找高效的执行者。正如我们的战略负责人所说：作为一个资源有限的小型组织，我们承担不起任何一次‘看走眼’的代价，更无法容忍团队里出现缺乏内在驱动力的人。这一点，没有任何商量的余地。在此基础上，我们才去追求卓越的业务能力。而这其中的界线，非常微妙……”

天才与“毒瘤”：一条微妙的界线

随后，科莫利谈到了一个更深层次的管理难题：“我愿意为一名顶尖人才承担任何风险，前提是他不能成为团队的‘毒瘤’。而我的工作，就是确保他始终守住这条底线，绝不越界。”

“我们团队有个很棒的文化：每年至少一两次，我们的心理专家或战略负责人会直接找到我，对我说：‘你现在的状态很‘毒’，对整个环境、对球员、对教练组都造成了负面影响。’这时候，我就必须立刻自我纠正，回归正轨。如果连我自己都成了‘毒瘤’，那这个团队就完了。他们有责任让我悬崖勒马，并且他们也敢于这样做。”

“同样的道理，我们既不能容忍顶尖人才变成‘毒瘤’，也无法承受失去他们的代价。所有的关键，就在于如何拿捏两者间那条极其微妙的界线。我永远不会对一个顶级天才说‘不’，只要我从一开始就感受到他内心深处具备团队精神和内在驱动力。”

“我必须坦白，在我的职业生涯里，我见过一些压根不爱足球的世界冠军。但他们无一例外地热爱竞争。如果他们当初选择了棒球、网球或是橄榄球，他们同样会成为伟大的冠军。对胜利的渴望，有时可以弥补对特定项目热情的缺失。我曾亲耳听过世界冠军对我说：‘我不在乎足球，但我绝不允许那个家伙击败我。’ 这就够了。无论这股热情是源于对这项运动本身，还是源于对胜利的渴望，只要它真实地存在于球员内心，就足够了。”

保持巅峰：对学习的痴迷

“想要持续保持高水准的表现，你必须在方方面面不断投入。但这很难，尤其对于主席这个需要掌管一切的角色来说，时间总是不够用。”

“我是一个对学习极度痴迷的人。我通过阅读来学习，而且阅读量巨大，尤其喜欢读那些与足球或体育毫无关系的书籍。《哈佛商业评论》现在是双月刊，我每期都读。他们甚至没因此降价，不过没关系，我付得起。对我来说，它就像一本商业领域的《圣经》——我本人不信教，但它在我心中的地位就是如此。我参加各种会议，也听播客——比如你这个节目（我从不听有我自己的播客，但你的我会听！）。 ”

“我的职位还有一个特权，就是能接触到许多成功的商界人士和政坛人物。每次和政治家交流，我都会追问：‘希拉克是位怎样的总统？萨科齐呢？那次中东冲突，你们是如何斡旋的？’我坚信，从中总能学到一些关于领导力的东西。我最近在读一本关于戴高乐的传记，讲述他从早年到二战结束的经历，全是关于坚韧、精神力量和远见的思考。灵感，无处不在。”

“而真正让我感到沮丧——甚至可以说是恐惧的——是当我没有时间去学习的时候。问题不在于我会退步，而在于我会停滞不前。一旦停滞，就等同于退步。这才是真正让我恐惧的。”科莫利总结道。

“我日睡四小时，管理者都活在重压之下”

他接着说：“谈到身心健康，我努力让自己的状态保持在线。我的睡眠质量很差，每晚只睡4到5个小时，但我会非常注意营养和水分补充。我每周至少运动两次——三次最理想，但两次已是奇迹。我始终认为，当人们视你为领袖时，你必须能激励他们。而如果你自己都形象不佳、状态萎靡，你又如何去激励他人呢？”

“我相信，圈外人很难理解，在一个高强度运转的环境里，一个长达10到11个月的赛季对身体是多么大的消耗。是的，球员和教练在场上拼搏，但我们这些管理者，则要全程承受压力、频繁差旅，几乎没有喘息之机。这对身心都是巨大的考验，想要撑下来，你必须得照顾好自己。”

科莫利的体育梦想与珍藏回忆

“要问我有什么想看却还没看过的体育赛事？说来惭愧，我好像都已经现场体验过了。非要说的话，橄榄球世界杯吧……但如果能让我现场看一场法国队击败英格兰队的橄榄球世界杯决赛，那才算梦想成真。另一件想做的事，就是去现场看一次金州勇士队的NBA总决赛。”

“因为我童年是在旧金山度过的，所以我可不是在勇士队变强后才跟风的，我从他们烂到骨子里的时候就是他们的球迷了，从1987-88赛季开始。那时候他们真的很糟糕。近些年，我都是在电视上看他们夺冠，从未亲临现场。所以，我的愿望清单上就是这两件事。”

“要问我所有体育回忆里最珍爱的是哪个？哦，这太难了，我经常被问到。我小时候，家乡的橄榄球队是全欧洲最强的，连年称霸法国。1978年，我第一次在现场看他们赢得冠军，那年我才7岁。那是我最初、也最深刻的体育记忆。”

“我也无法忘记法国队两次赢得世界杯的瞬间。1998年，我就在法兰西大球场，亲眼看着我曾执教或发掘的球员——像维埃拉等人——为高卢雄鸡捧起大力神杯，那感觉无与伦比。此外，跟随阿森纳三次问鼎英超、赢得足总杯、两次加冕双冠王；跟随托特纳姆热刺和利物浦在温布利捧杯……这些瞬间都难以置信。还有，带领图卢兹赢得法国杯（注：原文为FA Cup，有误）……你说，这要怎么选？”

“你想想，带领一支法乙球队，在不到三年的时间里就赢得顶级杯赛冠军……这真的很难抉择。所以我没法给这些美好的回忆排个名次，抱歉，我给不出答案。”科莫利最后说道。

“胜利？我只在乎不输，那是我每天醒来的意义”

然后，科莫利谈及了一个重要话题——如何面对失败：“我对失败的记忆，远比胜利更加刻骨铭心。输掉的决赛、错失的冠军……这些画面总是在我脑海中挥之不去。”

“说实话，胜利并不真的让我感兴趣。胜利唯一的价值，在于它意味着‘我们没有输’。我每天醒来，不是为了赢，而是为了不能输。我醒来，是为了不输掉任何一场比赛，是为了拒绝平庸，拒绝沦为平均水准。失败带来的切肤之痛，远比胜利带来的短暂快乐要强烈得多。我输过杯赛决赛，也输过欧战决赛……我反复回想这些的次数，比回味胜利要多得多。”

“而且可悲的是，当年温格教练生涯临近结束时，有天他对我感慨道：‘我本以为年纪大了，这一切会变得容易些……没想到，只会更糟。’所以，这条路对我来说，恐怕也只会越来越难走。但这就是人生。”

为何选择图卢兹：一次全新的挑战

这位法国经理人也解释了当初毅然选择接手一支法乙球队的原因：“有几个关键因素。第一，我从未担任过俱乐部主席。之前的选择，无非是在另一家俱乐部，重复我已经驾轻就熟的工作，但‘主席’这个角色对我来说是全新的。”

“第二，我扪心自问：我帮助球队赢得过联赛、杯赛，也打过欧冠，但我懂得如何打造一支从次级联赛冲上来的队伍吗？我毫无头绪。这恰恰是挑战的魅力所在。我对此怀着非常谦卑的心态，当时想的是：‘也许我并不适合这份工作，也许我会失败。’这是第二个原因。”

“第三个原因，也是我职业生涯的第一次——我有机会持有俱乐部的股份。这意味着，我的身份不再是单纯的‘雇员’，而是与资方平起平坐的‘合伙人’。重点不在于钱，而在于我终于能以平等的身份与决策层对话，从而能够真正推行我的理念，而不必再像过去那样，去应付那些与我理念相悖、难以协作的俱乐部老板——那种情况，我经历得太多了。”

科莫利的精神世界：两场理想的晚宴

“如果可以和三位名人（无论在世或已故）打一场高尔夫，你会选谁？这个问题对我来说很无聊，因为我的生命里只有足球，我从不打高尔夫。”

“不过，我来自法国南部，我们那儿有句老话叫‘餐桌的艺术’（Les arts de la table），讲的是享受美食佳酿的学问。所以，与其打高尔夫，我更愿意和他们共进晚餐。如果可以，我想邀请两组人。”

第一桌：家人与偶像

我的妻子和我的两个女儿

布鲁斯·斯普林斯汀（Bruce Springsteen）

阿尔塞纳·温格（Arsène Wenger）

“邀请温格，是因为和他的每一次交流——我从18岁就认识他，如今我52岁了——都像是一次思想的启迪。”

“邀请布鲁斯·斯普林斯汀，因为他用歌声陪伴我走过人生的起起伏伏，给了我巨大的力量。我极其仰慕创造力，而我自己恰恰不具备。你交给我一个任务、一家俱乐部，我可以把它搭建起来，但我无法‘创造’。我敬佩所有创造者，无论是艺术家、歌手、大厨还是画家……而斯普林斯汀就是我的终极偶像。我敬佩他身上那种我所不具备的创造天赋，这正是我对他推崇备至的原因。”

第二桌：领袖与坚韧

约翰·F·肯尼迪（John F. Kennedy）

夏尔·戴高乐（Charles de Gaulle）

温斯顿·丘吉尔（Winston Churchill）

“如何当一个领袖、如何团结和激励人心……坦白说，这些对我而言并不难。领导力中最困难的部分，是精神上的坚韧。这三位人物，在他们所处的时代，都曾说过这样的话：‘我绝不退缩。我不会妥协，无论是为了我的国家，还是为了我的信仰。我之所以能带领国家穿过风雨，是因为我意志坚定，因为我拥有无与伦比的精神力量，因为我坚不可摧。’”

“这，才是我在领导力中最敬佩的品质。其余的，坦白说，都相对容易。最难的是，始终对‘你想成为怎样的领袖’以及‘你想把组织带向何方’这两个目标，保持专注与自律。想象一下，他们所达到的那种高度……这让我肃然起敬。我多想问问他们：‘这一切，你们是如何做到的？’”

最后，当被问及“工作中什么最让你无法忍受”时，科莫利毫不犹豫地回答：

“我绝不容忍平庸。我的身边，不容许平庸之辈的存在。我无法忍受平庸。我也无法理解，怎么会有人不拼尽全力地工作。这种特质，根本就不存在于我的DNA里，不存在于我的软件……不，是硬件里。我对此，真的无法理解。”