01 盘子不大三捷系，话语权有多大？

遗产暗战中尚未成势的三个子女，被视作是杜建英背后的最大筹码。

有报道称，早在2023年，宗庆后就在浙江某医院留存了血样，这一举动被认为是杜建英为子女锁定继承人身份的伏笔。一年后，三名子女齐刷刷出任娃哈哈沈阳公司董事，或将意味杜建英低调地把他们送进权力赛道。

当然子女只是她布阵的一半，在更大程度上讲最后的底牌可能是她自己。

杜建英和宗馥莉之间的矛盾，最早可能并不是因为2024年5月宗馥莉从香港信托提走110万美元，而是一桩更大买卖。

去年中旬，上城区文商旅集团有意将自己持有的娃哈哈集团46%的股份，转让给宗馥莉。但因为价格问题，双方没谈拢。

而就在这时，杜建英突然跳出来声称，政府的股份转让必须公开招标。而杜建英显然有意接手。她甚至公开抱怨，娃哈哈在被宗馥莉“折腾” “实在有些看不下去”。

1966年出生的杜建英，21岁浙大毕业即入国企，25岁放弃干部工作入职娃哈哈，是宗庆后亲自招募的首批高学历员工之一。从IT系统到现代管理制度，从家文化到达娃之争，她一路冲锋立下功劳。

从不起眼的基层岗位晋升至核心管理层，杜建英参与运营和管理，见证了娃哈哈的崛起与鼎盛，手握着丰富的人脉资源。

有媒体估算杜建英持有娃哈哈集团约5.5%等效股权。虽持股比例不高，但并非完全没有股份，这部分股份赋予了她一定的话语权。

另外，杜建英被指通过离岸公司间接控制着宗家在娃哈哈的29.4%股权。据预测，如果按宗庆后所有子女平等分配，她至少能掌控其中的四分之三。

2008年，杜建英从娃哈哈集团离职，但两年后她又创立一家完全脱离娃哈哈存在的上海三捷投资公司，她持有99.8%的股权。

十年间，三捷系把触角伸进消费品（食品）、生物医药、保健品、文化教育等诸多领域，投资轮次覆盖天使轮到C轮及新三板定增，直接或间接投资项目超40个，部分被投企业已实现上市。

还有更微妙的一点是，宗庆后亲妹妹宗蕊是三捷股东，宗馥莉控股的宏胜食品、振华广告，三捷又分别持股10%和40%。

三捷系盘子不大，却因为股权、资源、人情三线交织，把杜建英推上了关键位置。

02 娃哈哈宏胜化，宗馥莉布下的局？

被恶意举报、亲叔叔背刺、经销商争议……宗馥莉在一片质疑声中坐上娃哈哈董事长位子。

尤其去年的请辞风波，先闪电辞职，再闪电返岗，被外界解读是以退为进，看似屈辱，实则大招。

宗馥莉从来不是温顺的宗家公主。14岁到美国留学，22岁带着佩珀代因大学文凭国内，从娃哈哈车间一路干到宏胜饮料集团总裁。

2025新财富500创富榜，宗馥莉以1250亿元身家冲到第14名，刷新宗氏纪录，也让宏胜系再次出圈：

•娃哈哈在全国的81个生产基地，有一多半挂在宏胜系旗下，其中包括广东河源厂区、郑州基地、拉萨工厂等核心产线，承担了1/3以上的产能。

• 宗庆后去世后，娃哈哈系有超过15家企业停工停产，而宏胜却在建厂。

• 黑龙江、吉林、新疆等12省经销商，被要求改签合同主体，即甲方从娃哈哈换成杭州宏胜；西藏、青海则直接对接拉萨宏胜销售。

可以看到，全面接手娃哈哈后的宗馥莉，似乎流露出了去娃哈哈化向宏胜系战略转移的意图。

前段时间引起巨大副作用的“今麦郎代工事件”，在原本的设想中，只要最终的销售和定价权掌握在宏胜集团手里，无论生产环节由谁完成，都能最大程度把握利润。

代工的初衷是双赢，但代工一旦与降质关联，双赢可能瞬间变为双输。对外的合作容易结束，但对内的人事地震并不是那么容易平息。

•宗庆后时代老臣张晖、吴建林、余强兵悉数出局，换上了有宏胜背景的人。

•员工手里的“干股”也在被“年薪制”置换，更早的的时候，2018年以每股3元“二次改革”回购，员工觉得不合理，但当时公司承诺不会影响分红，才勉强接受。

•超387件的“娃哈哈”系列商标，一度试图从娃哈哈集团转移到杭州娃哈哈食品有限公司（宏胜系公司）。

如果把时间轴拉长，宗馥莉更像在做一次从浅到深的整合。

宏胜集团先承接产能，然后共享渠道，同时梳理商标归属，管理层与经销商也借此机会完成了双向选择。当娃哈哈的品牌、销售网络以及现金流逐步融入更具灵活性的宏胜体系时，宗馥莉或将可以完成了从单纯的“女儿继承”到“接班改革”，甚至是“另起炉灶”的转变。

03 500亿饮料帝国分化，不只因为管理差异

从 1987 年借 14 万元代销汽水、棒冰起步，到 2024 年手握 200 余家公司的娃哈哈帝国，宗庆后用 37 年时间让娃哈哈的营收突破 500 亿元。

但今天的娃哈哈，正在经历一场远超换帅的挑战，股东、工会、宗家等至少三方力量在同一口锅里抢肉吃。

表面看，冲突的导火索是宗馥莉与父亲截然不同的管理风格；往深里看，娃哈哈的内斗下是一场谁有权分蛋糕的终极博弈。

众所周知宗庆后打造了娃哈哈集团之外的娃哈哈帝国，简单区分下，“娃哈哈帝国”，是宗庆后在经营娃哈哈集团的同时构建起来的，包括200多家公司。

娃哈哈集团，目前的第一大股东是杭州上城区文商旅投资控股集团有限公司，占比46%，宗馥莉为第二大股东，占比29.40%，工会联合委员会占比24.60%。

一方面，没有宗庆后，就没有娃哈哈集团；但另一方面，正因为有第一大股东的兜底，娃哈哈才得以顺利熬过达能风波。

娃哈哈集团在整个娃哈哈帝国中的占比不大，但第一大股东的存在也不是毫无贡献，上文提到的商标转移事件，就一度引发相关资产流失的质疑。

宗馥莉试图尝试以宏胜系为载体，将娃哈哈做大做强，不料，宗庆后其他子女的突然现身，让家族争产骤然升温，原本潜伏的股东、职工与宗家权益等多方暗斗，也随之被一并拖出水面。

问题彻底盖不住了，宗馥莉与宗庆后本就相左的管理风格，或将被放大成负面标签。

在过去的几十年间，宗庆后倾向于家长式的威权管理，强调员工忠诚和家文化。而宗馥莉受西方教育影响，管理风格更现代化，对犯错员工更为严厉。

宗馥莉在掌舵娃哈哈后，一改宗庆后时代让员工用长文章作述职的方式，要求员工述职不得超过百字，也不需要做PPT；

她改变了娃哈哈原有的绩效模式，将分红基于个人的岗位绩效，而非仅凭过往的资历或级别来分配，这都与宏胜饮料集团较为简洁高效的管理风格相似。

总之，一个讲人情，一个要公平，除了公司管理，两人对品牌的想象也有差异。

老掌门要娃哈哈继续当国民刚需和民族符号，新掌门嫌它老化，对标农夫山泉，先砍掉王力宏，再推KellyOne、月饼、彩妆盘，可惜高端定价难下沉。2024年，宗馥莉调头推出1升装平价无糖茶，重新押注年轻市场。

一切都在调整改革路上，现在因为内部争斗娃哈哈不得不暂时停下来，没有绝对的控股股东，也没有一言九鼎的大家长，各利益方恐怕都要重新回到了四方谈判桌上了。

这不再是一场“父女管理风格”的交接，而是一次“如何分 500 亿”的血腥谈判。谈得拢，帝国继续奔跑；谈不拢，或将面料拆分和重组。